Prestasjonsbasert belønning og motivasjon

Denne morgenen har jeg unnet meg luksusen av å sitte på kafé å lese HR-teori. Bård Kuvaas fagbok om Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser fra 2009 står på leselista i dag. På nabobordet sitter to venninner, kanskje arbeidskolleger og prater om jobben. Hun ene er tydelig irritert for noe som har hendt. Ragnhild, som jeg gjetter må være sjefen hennes, har bedt henne jobbe ekstra. En og en halv time. En kollega slapp visst unna en ekstravakt i går, fordi hun skulle reise bort, eller kanskje var hun syk?  Denne kollegaen, de kaller henne Karoline, virker som hun er av den litt sutrete varianten. De nevner noe om et barn som stadig er sykt og kollegaen som må løpe hjem før vakta egentlig er over. «Vi andre må stille opp hele tida,» mener de begge. Den første damen sier hun ble pålagt å jobbe enda hun egentlig hadde avtalt at hun skulle gå tidligere i går. Hun forteller at hun ble så irritert at hun skalv på hendene og nesten sølte ut melken da hun skulle helle den ut fra kartongen. Den andres lytter, støtter, er enig, slik venninner skal være, sier hun må ta det opp, si fra til sjefen at sånt jo ikke går an. «Men det verste er», sier den irriterte, «at hun ikke legger merke til det en gang at jeg er der ekstra. Tar det bare som en selvfølge at jeg stiller opp». Den andre nikker. Er enig. «Skjønner ikke at jeg gidder!», sukker den oppgitte venninnen.

I mens sitter jeg fordypet i HR-litteraturen min. «Hva handler dette om?», tenker jeg, og blar i Kuvaas’ evidensbasterte HRM. Det Ragnhild har bedt min venn på nabobordet om handler kanskje om ekstrarolleadferd, det å yte det lille ekstra for en kollega. Og jeg tenker at det kanskje må til. Det virker som om de jobber i helsesektoren. Det er noe med denne melken som ble sølt og dette med avdeling og ekstravakter som får meg til å tenke det. I tillegg sitter de her på kafeen en hverdag. Jeg har lesedag, men de har visst fri begge to. Sånn er det å jobbe turnus. De skal nok på senvakt. Og plutselig blir det altså behov for ekstravakt. Denne Ragnhild, sjefen, har nok ingen enkel jobb. Pasientene kan ikke vente på pleiere som skal ha fri eller som ikke orker å stille opp for hverandre hvis noen blir syke for eksempel. Litt sånn er det jo på skolen hos meg også - elevene skal ha undervisningen sin, uansett om barn er syke eller en senior har en ekstra fridag.

Jeg spør meg selv om mine venner på nabobordet har det som i HR-litteraturen kalles normativ indre motivasjon. Føler de en organisasjonsforpliktelse eller lojalitet til jobben sin, eller gjør de ikke det? Ragnhild, sjefen, ser jo ut til å ha en utfordring når det gjelder å få vaktene på plass, men samtidig virker det jo ikke som om mine venner på nabobordet er uinteresserte i jobben som sådan. De vil gjerne stille opp, men de vil bli sett, og de vil at det skal være rettferdig. De vil ikke at Karoline bare kan stikke fra jobben når det passer henne og at de må steppe inn for henne uten så mye som et takk eller en kanskje en motytelse. Den mest irriterte av dem er for eksempel opptatt av at hun skal ha fri på torsdag for å reise til kjæresten sin som bor et stykke unna. Det er en avtale hun har gjort på bakgrunn av de oppsatte vaktene. Hun er altså opptatt av forutsigbarhet, men mest av alt er hun opptatt av anerkjennelse for at hun jo yter noe ekstra og i tillegg selv få litt frihet tilbake når hun trenger det.

Sosial bytteteori forklarer hvorfor medarbeidere ønsker å yte det lille ekstra. Kuvaas skriver: «Når organisasjoner investerer i sine medarbeidere og for øvrig opptrer på en skikkelig måte over tid, skaper det gode relasjoner mellom medarbeidere og ledelse, og det fører til at medarbeidere ønsker å gi noe ekstra tilbake» (Kuvaas, s 32) Men passer det i dette tilfellet? Shore, Tetrik, Lunch og Barksdale beskriver sosiale relasjoner med følgende egenskaper: personlig tillit, investering i relasjonen og langsiktig orientering. Har mine venner så god relasjon til lederen sin, Ragnhild, at det er snakk om en slik sosial bytteteori når de blir bedt om å ta ekstravakter og stille opp for Karoline eller andre når de er syke for eksempel? Jeg er litt usikker her jeg sitter og sniklytter til samtalen deres.

Min venn på nabobordet løper ut og tar en telefon og blir borte en god stund. Venninnen blir sittende alene igjen og blar i en avis. Tar en slurk av kaffen. Når venninnen kommer tilbake viser det seg at det faktisk var sjefen som ringte. Hun forteller at Ragnhild ville snakke om problemene som hadde oppstått på jobben. Hun ville beklage at hun hadde pålagt henne å jobbe så mye ekstra i det siste, og i dag også, tydeligvis. «Hun sa hun hadde ligget våken og tenkt på meg i natt!» sier damen med en viss glede i stemmen. Igjen blar jeg i HR-litteraturen min. Det er nok en form for myk HR denne Ragnhild praktiserer. For måten hun håndterer dette på virker på meg å være i tråd med det jeg leser om Mc Gregors Teori Y-ledere som baserer seg på at de ansatte liker å gjøre en god jobb og gjerne «…deltar frivillig i oppgaver som bidrar til å nå organisasjonens mål». (Kuvaas, s 17)

Betingelsen for å jobbe i tråd med prinsipper for myk HR er at man styrker de psykologiske og sosiale båndene mellom ansatte og ledelse, slik at de ansatte ønsker å gjøre en ekstra innsats, altså med normativ indre motivasjon. Er det kanskje derfor Ragnhild forteller at hun har ligget oppe om natten og tenkt på situasjonen min venn på nabobordet i det siste har vært utsatt for på jobben? Når Ragnhild byr på seg selv og viser at hun bryr seg, ikke bare om at ting går rundt på avdelingen, men også at avdelingen skal være et godt sted å jobbe, er det en måte å styrke den normative indre motivasjonen hos sine ansatte. Sånn tenker jeg selv som leder i blant når jeg oppfordrer lærerne til å hjelpe hverandre med vikartimer eller til å dele opplegg med hverandre, samrette eller påta seg ansvar for å utarbeide oppgaver til neste heldagsprøve. Jeg pleier å appellere til hensynet til kollektivet. Dette handler om prestasjonsbasert belønning.

Studier Kuvaas presenterer viser hvordan prestasjonsbasert belønning kan deles i to ulike typer. Gerhart og Rynes skiller dette i individuelt og kollektivt nivå. Jeg blar opp på side 34 for å studere figuren og forsøker å plassere det kollektive fellesskapet på min skole inn i denne figuren. Figuren viser ulike typer bonuser og jeg legger merke til at både min skole og nok også nabobordets avdeling bør ligge i hjørnet for de kollektive bonusene som handler om måloppnåelse. Hovedformålet til denne prestasjonsbaserte belønningen er i følge Gerhart og Rynes’ studier å påvirke adferd og holdninger hos de ansatte, og igjen å sørge for indirekte incentiver som «kan øke medarbeidernes lojalitet, organisasjonsforpliktelse, eierskap og vi-følelse, som igjen kan øke medarbeidernes jobbeffektivitet» (Kuvaas, s 35) Det høres veldig fint ut, alt dette, men det er som alltid noen utfordringer, og mine venninner på nabobordet ser dem like tydelig som jeg får dem presentert av mine kolleger når de spørres om å ta en vikartime. Vi kan kalle utfordringen gratispassasjerprinsippet, altså at dersom man som leder blander individuelle belønningssystemer med kolllektive ordninger, vil noen melde seg ut og overlate ansvaret til andre istdenfor å stille opp selv. Den affektive organisasjonsforpliktelsen blir skadelidende i en sånn sammenblanding. (Kuvaas kaller det cocktail!)

Jeg får følelsen av at mine to venner liker å jobbe på avdelingen. Bare det faktum at de har valgt å bruke en fri-formiddag sammen på kafé kan tyde på at det er et godt sosialt klima på arbeidsplassen der de ansatte støtter hverandre og verdetter hverandre. Jeg velger derfor å tro at de begge har høy grad av affektiv organisasjonsforpliktelse, akkurat slik jeg opplever at mine egne lærere også har til lærerkollegiet og skolen vår. Likevel kan jeg ikke unngå å legge merke til den litt klagende undertonen i samtalen dem i mellom. Særlig den første damen uttrykker nok at hun føler hun yter mer enn hun får igjen. Her er det neppe snakk om kollektive belønningssystemer, og ut fra det lille jeg vet om helsesektoren er vel heller ikke karrieremulighetene store uansett hvor mange ekstravakter man tar. Likevel virker mine venner indre motiverte og villige til å yte noe ekstra, så lenge de blir sett for den ekstra innsatsen. Karoline som er irritasjonsmomentet i samtalen i dag, er i deres øyne en gratispassasjer som yter mindre enn dem og som slipper unna med det. Dette går utover den indre motivasjonen til de andre på avdelingen - for hvorfor skal de gidde å yte det lille ekstra, når ikke Karoline gjør det, men likevel får fri og frihet? Det er denne indre motivasjonen eller en kanskje økende mangel på den som er det egentlige utgangspunktet for kafesamtalen i dag, tenker jeg.

Pfeffer og Veiga forklarer indre motivasjon ut fra følgende prinsipper: Medarbeiderne jobber hardere når de føler seg involvert og de jobber mer ansvarlig når ansvaret er plassert i deres hender.  Dette handler om jobbautonomi og selvbestemmelsesteori i praksis. (Stone et al 2009). Et viktig prinsipp når det gjelder denne teorien er at lederen lytter til den ansatte og tar hensyn til medarbeidernes egne perspektiver. I gjengivelsen av telefonsamtalen hun nettopp har hatt med sjefen, får jeg greie på at Ragnhild oppriktig var lei seg for den belastningen hun hadde påført min venn på nabobordet. «Hun sa til og med at det var viktig og riktig at jeg sa fra i går», sier hun og venninnen nikker et bekreftende «Klart det. Skulle bare mangle!». Like fullt har Ragnhild som leder en stor utfordring når det gjelder involvering av de ansatte. Hun har lite spillerom når hun stadig må dekke opp for korttidsfravær i avdelingen.  Mine to venner på nabobordet irriterer seg særlig over at Karoline hele tiden skal ha frihet og ikke minst at hun får lov til å være så mye borte som hun er, med den belastningen det jo påfører de andre kollegene. Som sjef må altså Ragnhild ta tak i denne fraværsproblematikken og sørge for at avdelingens behov dekkes, samtidig som hun ikke påfører de ansatte for store belastninger. Hvordan kan hun få til dette?

Kan Ragnhild  involvere de ansatte mer i å sette opp turnusliste og bytte vakter seg imellom? Eller er det andre ting de kan gjøre for å øke graden av kollektivt ansvar på avdelingen? Jeg tenker på et eksempel Kuvaas nevnte på en forelesning. Eksemplet var fra en Claes Olsson-butikk som hadde den laveste omsetningen av alle Claes Olsson-butikker i hele landet. Så fikk de en ny sjef som satte myk HR i system, ikke litt myk og litt hard HR og litt kombinasjon etter trender og tendenser i samfunnet, men en gjennomtenkt og bevisst HR, ble benyttet i butikkene. Hovedtrekkene ved denne myke HR-tinærmingen baserte seg på involvering av de ansatte. De fikk spille inn gode ideer, de fikk selv sette opp vaktlister for hvem som skulle  stå i kassa og hvem som skulle være på gulvet og de fikk komme med innspill på bestillingslister og oversikter som skulle utarbeides. Resultatet ble at folk der fikk drive med det de var gode på, de ble involvert og ansvarliggjort og de tenkte nye tanker som toppledelsen ikke hadde tenkt på. Kanskje det kan være bra å la de ansatte bestemme mer også i offentlige virksomheter, tenker jeg. De to damene på nabobordet ser da saktens ut til å vite nøyaktig hvor skoen trykker på egen avdeling.

Det som ble gjort for å snu denne Claes Olsson-butikken, og det kanskje Ragnhild kan gjøre for å øke graden av involvering hos de ansatte på avdelingen, er å endre arbeidet i tråd med Jobbkarakteristikamodellen. Denne modellen trekker opp noen rammer som går på å ivareta variasjon i tråd med de ansattes ferdigheter, sørge for oppgaveidentitet, altså at de ansatte både føler og mener at oppgavene er viktige og meningsfulle for nettopp dem. På den måten vil den ansatte oppleve arbeidet som mer meningsfullt og dermed vil den indre motivasjonen øke, er teorien. I tillegg sier modellen noe om autonomi i arbeidet og gjennom det en større grad av opplevd ansvar. Det er nok her  det har gått mest galt i vårt tilfelle. De ansatte på avdelingen må bare følge ordre, ser det ut til. De kan ikke selv sette opp vaktlister og komme med innspill på hvordan arbeidet best bør utføres. Ragnhild må jobbe med sin autonomistøttende lederadferd og vite når hun skal gi kollektivet større ansvar i prosesser, ikke bare bøye av for den som skriker høyest, slik hun tilsynelatende gjør nå.

«Jeg tror Karoline får lov til å bestemme alt for mye,» mener venninnene. «Når jeg kommer på jobben er det tusen gule lapper med beskjeder om hva jeg skal gjøre. Akkurat som om det er hun som bestemmer hva som skal gjøres og ikke gjøres på posten», sukker damen på nabobordet.  Dette må vel være et uttrykk for stor grad av jobbautonomi for Karoline, og i tråd med jobbkarakteristikamodellen kunne jeg jo tenke at det var vel og bra?  Reaksjonen til mine venner på nabobordet sier meg imidlertid at dette bare er på Karolines premisser og ikke deres og de andre på andelingen. Har hun fått sutre seg til å bestemme mer enn de andre? Har Ragnhild latt henne ta ansvar for alt for mange ting, bare for å unngå at hun blir sur, eller er det et bevisst grep Ragnhild har tatt for å få Karoline involvert og dermed få henne til å være mer på jobben? Jeg vet ikke. Men reaksjonen tim mine venner på nabobordet sier meg at her må Ragnhild på banen med en mer konsistent HR der alle kommer til orde. Hos meg vil dette være på seksjonsmøter og fagsamarbeidsmøter der jeg er tydelig på at jeg ønsker ideer, jeg ønsker innspill og gode forestillinger, ikke motforestillinger og sutring. Det øker vi-følelsen og dermed øker også jobbtilfredsheten på resultatsiden.

Mine venner på nabobordet har drukket opp kaffen. Selv har jeg bladd over på neste kapittel om hvordan HR-målinger bør gjennomføres. Jeg tenker på scorene for min avdeling på forrige medarbeiderundersøkelse. Mange indikatorer viste at jeg har litt å jobbe med. Det har nok alle ledere. Også Ragnhild. Nå er de to damene kanskje på vei til en ny dag på jobb - senvakt med noen kjente pasienter og noen nye utfordringer. Jeg har noen utfordringer på min avdeling jeg også, men de kan vente til i morgen. I dag er det frilutfsdag for elever og lærere og lesedag for meg. Alle trenger en dag for litt påfyll, og her jeg sitter er påfyll gratis. I hvert fall i koppen.