Ledelse på skolen - støtte eller styre?

Ledelse handler om å påvirke medarbeideren til å gjøre jobben sin på en slik måte at det gir resultater. Moderne ledelsesteorier sier noe om hva som vanligvis virker, men det må settes inn i egen situasjon med utgangspunkt i egen kontekst. Derfor må vi bevisstgjøre oss selv både på hva slags situasjon vi befinner oss i og hva som ser ut til å fungere godt når det gjelder lederskap med utgangspunkt i ledelsesteori og forskning på ledelse. Vi håndterer også situasjoner ulikt og med et ulikt sett strategier. Disse strategiene bunner ofte i personlighetstrekk hos oss selv. Hvilke personlighetstrekk man har, hvem man er som person i arbeidet gjør noe med hvilke valg man tar i arbeidet og hvordan man velger å utføre arbeidet. Hvordan kan bevissthet rundt personlighetstrekk spille inn på et personlig lederskap?

Big5

Forståelsen av psykologi og personlighet har vært gjenstand for mye forskning for å definere ulike clustere av personlighetstyper. Man har kommet fram til fem faktorer som personer varierer innenfor når det gjelder personlighetstrekk. Disse kalles Big 5 og er avgrenset til følgende fem personlighetstrekk: http://www.outofservice.com/bigfive/info/

• Nevrotisisme - oppfarende, sjenert, kontrollbehov
• Ekstroversjon - i hvilken grad man er utadvendt, søker sosiale sammenhenger og action
• Åpenhet - åpenhet for nye erfaringer, i hvilken grad man er åpen for nye tanker, ideer, musikk, mat osv
• Medmenneskelighet - i hvilken grad man er orientert mot andre eller med mot seg selv og sitt. Mer opptatt av å stå til tjeneste og vise omsorg.
• Planmessighet - å være nøye, perfeksjonist, skrive en liste, følge den og ha glede av det i tillegg. Faglig ambisiøs, være flink, få det til.

Det finnes ikke noe god eller dårlig personlighet. Vi snakker om personlighet i forhold til jobbkrav og hvordan vi håndterer våre jobber i kraft av vår personlighet. Hvilken personlighet du har, vil påvirke hvordan du velger å løse arbeidsoppgavene og kanskje også sier det noe om hvilke preferanser man har for å løse arbeidsoppgavene. Vi mennesker har også en tendens til å bevege oss mot de yrkene som har arbeidsoppgaver som passer med vår personlighet.

De fem personlighetstrekkene har ulike utfordringer som vi bør være oppmerksomme på. Hvis man scorer høyt på nevrotisisme, har man for eksempel en tilbøyelighet til å takle press og stress dårligere enn de som ikke scorer lavt på denne faktoren. Jo mer i ytterkant man er i disse trekkene, jo mer sier det om personen. Vi er en kombinasjon av alle disse personlighetstrekkene og det er fint å være bevisst på hvilke trekk man selv har, slik at man blir oppmerksom på hva som trigger meg i arbeideidet og hva som skal til for å motivere, balansere og engasjere sine medarbeidere.

Men hva er egentlig en idealleder og hva kjenner han eller henne?

 

For meg er ikke en leder nødvendigvis en jeg må se opp til og ha ærbødig respekt overfor. Tidligere var rektor en som skulle være fremst bant likemenn, litt av den gamle hovedlærertypen. Er det noe galt i det? En idealleder for meg er en som kanskje vel så gjerne setter meg fremst, min utvikling, mine mål og mine vurderinger er det viktigste for henne, ikke hennes vurderinger, hennes svar og hennes målsetninger og krav til meg og min arbeidsutførelse. For å få til å være en slik leder, må den lederen være høy på medmenneskelighet, kanskje også høy på åpenhet og høy på ekstroversjon, men samtidig må lederen være ydmyk nok og åpen nok til å se ting fra min side og hjelpe meg til å reflektere slik at jeg finner svarene. Den lederen vil kanskje ved første øyekast ikke se ut som en leder. Om noen observerer oss utenifra der vi sitter i en utviklingssamtale, vil de ikke ut fra verken det de ser eller hører kunne peke på hvem som er overordnet og å hvem som er underordnet. De vil se to likemenn som diskuterer en sak de begge er opptatt av å finne løsninger på.

Ideallederens egenskaper

En superenkel spørreundersøkelse vi utførte på en lederutviklingssamling for mellomledere fra tre videregående skoler i Akershus viser hvilke felles egenskaper vi fant hos idealledere. Punktene og bildet under oppsummerer denne enkle forskningen:

• Evne til å utstråle kunnskap og troverdighet
• Kunne se alle medarbeiderne og involvere dem i prosesser på en sånn måte at alle følte seg like viktige
• Evne til å utfordre og anerkjenne den enkelte medarbeider og vise dem tillit i arbeidsutførelsen
• Ha et tydelig lederskap som skaper trygghet i hva som er forventningene til måten vi utfører jobbene på
• Evne til omsorg og medmenneskelighet overfor den enkelte medarbeider
• Være visjonær og kreativ med mange ideer, men lederen må også ha en viss grad av gjennomføringsevne og -vilje
• En leder må ha god oversikt, se det store bildet og sette seg noen mål i forhold til dette bildet
• Evne å sørge for utvikling og videreutvikling for den enkelte etter hver enkelt persons behov
• Evne til å vise den enkelte medarbeider tilstrekkelig tillit til at de kan utføre arbeidsoppgavene som forventet
• Mot til å stå i vanskelige situasjoner og ikke være konfliktsky

Men hvordan oppfatter "folk flest" effektiv ledelse?

Hvis vi ser på myter, så er kanskje noe som kan beskrive en prototype på en resultatorientert leder og som er den lederen de som ansetter toppledere verdsetter, mens de som skal ledes, etterspør kanskje noe annet enn kvaliteter som stemmer med en mye av en "høy og mørk"-ledelse. Slik ledelse kan beskrives på denne måten:

• Tøff
• Klarer alt
• Jager etter prestasjoner
• Målrettet
• Høy og mørk

Er det sånn at dette er en god leder som får de gode resultatene? Er det enkelt å lede på "høy og mørk"-måten enn på en "mykere" måte? Mulige svar kan berøre hvilke perspektiver lederen har, om det er en selvmarkerende leder eller en som er opptatt av situasjonsbestemt, distribuert ledelse.

Ames og Flynn (2007) fant i en studie ut at det er noe som "makes a leader" og at det er noe som "breakes a leader". Forskningen fant at grunnen til at ledere som ikke markerte seg i rollen, de ble oppfattet som utydelige og passive. Ledere som markerer seg for mye, de hemmer utvikling fordi de skaper frykt og ødelegger relasjoner og indre motivasjon hos medarbeiderne. Dette ødelegger for driven fram mot mål og resultater. Ledelse er altså en balansegang.

Hva viser forskning på ledelse i Norge?

Undersøkelser på lederskap utført av EEI, ENOVA og HR Norge sammenfatter ledelse på norsk slik: "En femtedel av norske ledere bruker stort sett ingen tid på ledelse". Når bruker vi som ledere tid på aktivitet for å påvirke medarbeiderne og når bruker vi tid på administrasjon? Både forskning og våre egne erfaringer forteller oss at administrasjonsbiten tar alt for mye tid. "Mer tid til det  som gjelder"-prosjektet i AFK dreiet fokuset vårt over på mer pedagogisk ledelse, og mange ledere i AFK opplever nok at de har fått bedre tid til samhandling med lærerne og å påvirke måten de utfører jobben sin på. Det er bra, men enda er det en vei igjen å gå.

Charlie Chaplin Factory work sier noe om lederstilen i industrialiseringen. Ikke rom for individuelle behov, sosiale relasjoner og medmenneskelige behov. Man skulle korrigere avvik, sørge for en effektiv produksjon, og sørge for ytre motivasjon til å jobbe. Sånn er det ikke lenger.

Klippet av Steve Ballmer Going Crazy on stage viser hvordan den karismatiske inspirerende lederstilen kan sørge for indre motivasjon hos medarbeiderne. Her spiller han på den affektive organisasjonsforpliktelsen, teamfølelsen, familietilknytningen. Kanskje er dette en lederstil som passer bedre i vårt vestlige kompetansesamfunn? I dag er det sånn at folk blir stadig mer kompetente, de tar stadig høyere utdannelse og mange tar videreutdanning. Kompetente folk liker ikke å bli bestemt over av mindre kompetente folk. Man har medarbeidere som er selvgående og som kan sine saker. Skal man lede slike mennesker, må man lede  etter selvbestemmelsesteori i tråd med Desi og Ryans forskning; http://www.selfdeterminationtheory.org/

Hvordan kan vi bruke denne kunnskapen i utførelsen av lederskapet vårt?

Alle ansatte ønsker å bli sett og anerkjent, men det er forskjell på folk også her: De unge trenger og ønsker veiledning og kanskje utfordringer for å få hjelp til utvikling, mens de eldre trenger anerkjennelse for at det de gjør er riktig. Det er vanskeligere å snu en eldre arbeidstaker som i grunnen er fornøyd med måten de utfører arbeidet sitt på enn det er å snu de yngre. Kato Bjørndalen som forsker på veiledning sier at studenter i stor grad ønsker utfordringer, og hans forskning konkluderer med at dette kan være et signal om at vi ikke ser de nye arbeidstakerne nok og at vi ikke utnytter de unges potensiale godt nok. Som ledere kan og bør vi derfor tørre å utfordre mer, og at den gode lederen støtter folks utvikling i den retningen man ønsker. Her i Akershus er det Den gode Akershusskolen og standarder for ledelse av den gode økta som er rammene for å tilrettelegge for slik utvikling.

Kan man administrere seg til å møte behovet for utvikling og vekst hos lærere?

Forskning sier at det er forskjell på management; planlegging, styring og service og faglig og pedagogisk ledelse; skape retning, skape endring og inspirere og involvere. Vi beveger oss stadig nærmere ledelse og bort fra management og service, men denne biten av arbeidet til skolelederen er også viktig. Management-arbeidet gir lederen en systemforståelse som er viktig, men den tar fokus bort fra ledelsesarbeidet. Derfor er det å prioritere ut fra eget ståsted viktig. Kan jeg klare å balansere samspillet med medarbeiderne med managementet? Kan jeg bedre bruke anledninger som byr seg i administrative oppgaver til å dreie fokus også over på ledelse og utvikling? Eksempelvis kan og bør en skoleleder ikke bare attestere en regning for en ekskursjon, men også snakke om læringsutbyttet av ekskursjonen. Ikke like lett å huske på i en travel hverdag. Når en medarbeider kommer med en utfordring, kan man si" Her er løsningene" eller man kan si "Hm, dette må vi tenke på sammen" Det første er en management-tilrettelegger av den autoritære typen, mens det siste er en faglig støttespiller som har gode relasjoner til medarbeiderne.

Situasjonsbestemt ledelse etter modell av Hersey & Blanchard handler om at an ledere etter det medarbeiderne ser ut til å trenge. Men denne lederstilen er vanskelig å forske på effekten av. Imidlertid ser det jo ut til at vi som ledere kan lede på denne måten. Vi tilpasser jo lederstilen vår til de ansatte vi leder. Forskning viser nemlig også at firmaer som bruker mye tid på å endre de svaktpresterende, fort kan komme til å miste de gode, fordi fokuset er på de svaktpresterende og dette fokuset oppleves som anerkjennelse som de sterktpresterende da ikke får. Da oppfattes leder som fraværende med den konsekvens at de flinke blir umotiverte. Fravær av ledelse har alltid negativ effekt, og leder som er for fokusert på de svake, vil oppleves som fraværende av de sterke.

Kvaliteten på den relasjonen leder og medarbeider har, skildres i Gerstner og Days forskning fra 1997. Denne viser at det er sterk sammenheng mellom fokus på leder-medarbeiderrelasjon og resultater. Det å fokusere på relasjon til medarbeider, gjør at medarbeideren fokuserer på relasjon til lederen igjen, med affektiv organisasjonsforpliktelse, motivasjon og ekstrarolleadferd som en konsekvens av dette. Konklusjon: Omtanke virker!

Hvordan bruke transformasjonsledelse for å få til utvikling?

Transformasjonsledelse handler om å inspirere og motivere gjennom motivasjon og involvering. Transformasjonsledelse er ikke synonymt med endringsledelse, fordi den er enda mer dyptgripende. Her snakker vi om de fire i'ene:
Involvering
Inspirasjon
Intellektuell stimulering
Idealisme

Ingen studier viser negativ effekt av transformasjonsledelse. Metaanalysene som oppsummerer forskning på transformasjonsledelse viser at dette er en ledelsesstil som gir veldig god effekt, særlig på folk som har en iboende indre motivasjon for jobben sin og som har langt erfaring og høy kompetanse.  Slik lederstil gir også resultater når det gjelder å hente opp igjen den indre drivkraften hos de som går litt lei. Men hvordan få til dette?

Yukls forskning fra 2002 viser at det er særlig tre aktiviteter som gir resultater inn mot transformasjonsledelse:
Endringsorientering handler om å finne nye måter å gjøre ting på og plasere medarbeiderne inn i dette bildet og hjelpe dem til å se hva deres bidrag inn i dette bildet er
Oppgaveorientering som handler om å tørre å være sjef, sette mål og evaluere hvordan det går.
Relasjonsorientering som handler om å se alle og la folk strekke seg litt og sist men ikke minst anerkjenne, anerkjenne og atter anerkjenne!